文/温梦华

当潮玩公司泡泡玛特开始“火力全开”，幕后英雄外界真正看到了IP运营企业背后的上半无穷潜力。

8月20日，年毛泡泡玛特交出了一份超出市场预期的绒玩入“成绩单”。上半年泡泡玛特实现营收45.6亿元（人民币，具收下同），增藏汽车之家同比增长62.0%，泡泡经调整后净利10.2亿元，玛特同比增长90.1%。半年报中其中，幕后英雄海外业务持续保持高增长，上半实现营收13.5亿元，年毛同比增长259.6%，绒玩入收入占比拉升至30%。具收

值得注意的增藏是，此次财报中，泡泡玛特首度将零售业务划分为手办、MEGA、毛绒玩具、衍生品及其他四大板块，并披露了业务占比，其中手办收入占比首次低于60%，毛绒玩具增速超过传统的手办品类，达到了近994%的增长，成为最大亮点以及最大惊喜。

“我们在春节期间就觉察到了消费者对于毛绒玩具的需求”，泡泡玛特供应链中心总裁袁俊杰表示，“随着市场需求越来越大，我们通过对供应链的天眼查精益生产与精益制造，将毛绒玩具的产能从4月的40万只提升到了7月的300万只，实现了近600%的增长。”

从财报上来看，泡泡玛特利润高速增长离不开其在供应链、库存周转、控制成本等方面的精进。不断向好的数字背后，是泡泡玛特供应链的再次进化。

一直以来，大多数以IP为核心资产的潮玩品牌，往往低估了供应链能力的重要性。但面对愈发激烈的企业竞争，敏捷、协同和因地制宜的供应链体系正在成为企业脱颖而出的“法宝”。此次袁俊杰首度亮相业绩会，他表示，“海外的发展很蓬勃，公司也在积极布局全球供应链，挑最合适的地方做合适的产品，我们希望在越南的合作工厂今年能达到接近10%左右产品的供应。未来我们会更多地走出去，以各地最富有特点的商品或产品，更快更敏捷地触达每一个消费者。”

从40万到300万

“收藏级”毛绒背后的供应链“内功”

“做供应链就要甘居幕后”虽然是首次参加业绩会议，但作为供应链的负责人，袁俊杰切身感受到泡泡玛特对供应链的高度重视。在他看来，供应链是虎扑整体上下游内外部的协作，泡泡玛特做供应链是长期主义和共赢思路，供应链能力不但决定了短期产品、利润表现，也决定了企业的长远发展潜力。

在业绩保持高速增长的同时，2024年上半年泡泡玛特的毛利率、净利率、库存周转等再次提升。袁俊杰观察到，过去两年以来，泡泡玛特的供应链正变得更敏捷、更协同、更因地制宜。

数据显示，泡泡玛特毛利率由2023年上半年的60.4%增长至2024年上半年的64.0%，提升3.6个百分点；存货周转天数从2023年年底的133天降至101天，精细化运营能力进一步提升。

在返单周期上，泡泡玛特有了更快的“速度”。袁俊杰回忆，两年前，泡泡玛特的返单周期要平均4～5个月，现在返单周期缩短了近三分之二，针对重点产品会更快速反应；在快速提升的同时品质也进一步优化，以前2%左右的客诉率大幅降至如今的0.5%。

毛绒品类是今年上半年的“爆款”。今年618期间，泡泡玛特毛绒品类销售规模实现超4位数增长；毛绒玩具收入从上年同期的4079万元增长至2024年上半年的4.5亿元，增长了993.6%。销量的快速增长也带动了产能的跃升，今年3月泡泡玛特毛绒品类的单月产能为40万只，到今年7月，单月产能已达到300万只。

不过，产能的快速爬升，离不开泡泡玛特和整个供应链上下游的共同“死磕”。袁俊杰表示：“我们的产能爬坡也是逐步起来的，随着市场需求的不断变化，不断优化，大家对生意都有敏感度，也都最大程度地进行配合。说一千道一万，你不实际做也等于零。”在他看来，产能快速提升也为集团品类扩展积累了至关重要的能力，如泡泡玛特积木新品类，上市以后也获得了超高人气。

他总结，首先主力供应商是长期协作的战略，出了“问题”，努力一起往前干，否则很难在短时间内产能翻倍；同时则是对市场的敏感度，比如3月份当时订单量才30万单，产品上市后一扫而空，几个部门协同，每天都在针对生产计划进行更新。此外，还与供应商一起针对产能爬坡进行分析，找出问题，工人、技术、能力等缺点快速补充等。

困难并非没有。短期内产能的急剧上扬，以及短期交付的品质保证，都考验着泡泡玛特的“能力”。例如，在沟通中，有遇到供应商举手投降放弃，短期内做不到产能提升就不做的；也有刚开始生产时轻视，因没有试产测试就开始生产而带来的“被动和卡顿”。

“当时每天晚上现场讨论想办法解决，调整生产线。能实现这个产能，是我们与供应商齐心协力奋斗的结果。”袁俊杰坦言。

他举例称，例如当下最火的搪胶，面部要求0瑕疵，和潮玩标准一样；而毛绒本身很软，很容易形状不一致，因此在生产过程中会通过一些工具来控制它的外形，并用工具进行测量来保证细节，包括布料、颜色、手感等泡泡玛特都有一套完整独立的控制系统。

在袁俊杰看来，泡泡玛特卖得好的毛绒，和传统的不一样。“市面上很多供应商做不到。我们的毛绒更趋向于手办品质，对工厂要求很高。我们不把毛绒定义成玩具，做的是收藏级毛绒。”

此外，面对产能的快速爬升和可能存在的产能陷阱，泡泡玛特也十分“警惕”。一方面，在内部，泡泡玛特进一步加强内部协同，第一时间同步相关信息，减少误判；另一方面，相比欧美公司一次性给出8~12月的订单相比，泡泡玛特则给出未来，给出2～3个月的预测，给供应商提供一个保证，吃下“定心丸”。

全球化视角加码供应链

掌握制造标准才能构建护城河

事实上，看似简单的一组组不断优化的数据，其实是泡泡玛特从内部、外部、成本、生产、信息化等整个供应链多方面、多领域的“合力”。

从持续推进的销售运营计划会SOP，改善提高协同性；到针对产品排期、上市前货品准备等，从产品设计到财务对账，一盘棋打通；再到上下游培植和发展重点主力供应商长期的协作关系，长期持续与供应商一起改善品质、提升效率；同时进一步在海外布局供应链，改善成本，重视工艺质量，探索信息化等，这些并非一蹴而就，而在于一朝一夕的“苦下功夫”。

“对于企业而言，只有掌握了标准才能掌握核心竞争力。”袁俊杰表示，泡泡玛特不但制造产能，更重要的是掌握制造标准。从去年至今，泡泡玛特在供应链上尝试和探索的一些企业标准，正逐渐演成行业标准。

今年6月，中国消费品质量安全促进会携手泡泡玛特、万代玩具（深圳）有限公司、奥飞娱乐股份有限公司等潮玩头部企业，发布“潮玩及其衍生品系列团体标准”，为国内潮玩产业建立标准体系，进一步规范和提升国内潮玩质量，助力产业出海。

据业内人士透露，早期玩具品牌在国内寻找工厂时，都倾向于找为日本玩具品牌（如万代）生产玩具的工厂，因为彼时行业内公认日本品牌的质量要求是最高的。如今，大家更愿意找生产中国潮玩企业的工厂，因为泡泡玛特等潮玩品牌近乎苛刻的要求，造就出了更高的生产水准。

早在1989年就进入玩具制造业、深耕产业30多年的黄厂长，曾与美泰、孩之宝、乐高等全球知名品牌进行过合作，他见证并亲身经历了中国玩具行业的发展与变迁。

“作为制造厂家，磨合都是难免的。之前我对接了40多个客户，每个客户的需求都不一样，以前我们都是4个月的排期，能够看到生产趋势，提前对生产要素进行规划，从大计划落地到每一个生产小计划。”黄厂长坦言，但泡泡玛特的要求更加严格，具体到以天为单位，以前欧美客户都不会精确到这么细致。这对于工厂既是挑战，也是对运营能力的提升。

黄厂长举例称，欧美产品对产品上的黑点个数、位置、大小等要求比较松，而泡泡玛特则是零容忍。这意味着，工厂要对整个生产环境、生产工艺、品质控制等进行全面提升才能达到要求。“一旦能够做到泡泡玛特的产品标准，再做其他品牌的活儿，就没有困难了。”

泡泡玛特一直强调，供应商与公司是同步发展。“不是你有100个供应商，每个人做你1%的生意，这个看起来很平均，但其实是最不负责任的做法，这是一种短视模式。我们要培养主力供应商、超级供应商。”袁俊杰表示。

当下，泡泡玛特正加速跑向全球市场，2024年泡泡玛特进入印尼、越南等国家，并在英国、法国、美国、日本、韩国等地开设更多线下门店。在这一趋势下，袁俊杰认为，要用全球视角，更科学地去考量东南亚的供应商擅长什么，欧洲的供应商擅长什么等。“我们下半年提出了‘双百万’计划，国内国外产能同时爬坡。”

用全球化视角布局供应链，进一步提升供应链能力的真正价值，正成为泡泡玛特的下一个“小目标”。

（本文不构成任何投资建议，信息披露内容以公司公告为准。投资者据此操作，风险自担。）